2019，如何让战略唤醒购买力？
当前的经济新形势下，尽管存在着诸多不确定因素，但是作为全球第二大经济体，2018年中国人均GDP已接近1万美元，面对巨大的内需及全球性机会，中国企业全球崛起的动力仍在，中国经济企稳回升的希望巨大。
作为企业，当“机会”扑面而来时该如何判断哪些是“正确的机会”？在将希望变为现实的过程中如何避免“兴奋地制造悲剧”？如何让创新创造更有效？……针对这些问题，我们访谈了君智咨询董事长谢伟山、副董事长徐廉政及总裁姚荣君三位竞争战略专家，分享他们赋能更多企业家找到让战略号召购买力的方法。
图：君智咨询董事长谢伟山（中）、副董事长徐廉政（左）、总裁姚荣君（右）
改革开放40年间，无论是20世纪80年代开始创业的柳传志、张瑞敏、任正非等老一辈企业家，还是冯仑、郭广昌、俞敏洪等下海的“92派”，以及互联网浪潮下涌现的马云、马化腾、李彦宏等企业家，他们的成功都与率先发现并占据某个巨大的商业机会密不可分。现代管理学之父彼得·德鲁克亦在第一部涉及企业战略的《成果管理》一书中强调，企业要创造出成果，资源必须被集中于“机会的最大化”。那么，当“机会”扑面而来时，企业家该如何判断眼前的机会是“正确的”的机会呢？
访谈中，徐廉政分享道，首先，机会的正确与否与所处的时代相关——在供不应求的时代，企业的机会就在于从0到1、从无到有生产出这个产品；而在供过于求的时代，机会不在于产品，也不在于渠道，而在于谁能率先创造出被顾客认可、接受的价值。而这种被顾客认可、接受的价值，往往与企业家内部认为的价值是不同的。
其次，“正确的机会”应该是建立在竞争对手的对立面，也就是要与竞争对手产生一种“对立”的价值，并且这种对立价值也必须是顾客所能接受、会认同的价值。通常来说，最大的机会点往往没人做但对顾客有着巨大的价值。正如罗伯特·弗罗斯特在《未选择的路》一诗中所讲：“林中有两条路在我面前分开，我选择了较少有人走过的那一条，这就使所有的一切都不同了。”
谢伟山亦在访谈中强调，能够独占某种顾客认知的机会才是真正的机会，正因为独占了顾客的某种认知，才能产生持续的购买，有效屏蔽对手，带来丰厚的利润，让企业进入正向经营循环，并有机会去研发升级产品及引领行业发展。
过剩时代，品牌化发展趋势越来越明，企业的品牌需要有独特的价值主张，并且这种价值主张一要能激发出顾客需求，获得顾客认同从而真正产生出购买力；二要满足竞争需要，要创造出对手没做的差异化价值；三要发挥自身特长，即企业本身具备相应能力去实现这个价值。
机会诞生于恐惧，尽管做“第一个吃螃蟹的人”的恐惧感是很难克服的，但如果你认准了一个机会，并集中资源用于机会的最大化，跨越这种恐惧，等待你的或将是一片新蓝海。
当看准了机会并准备集中资源时，为什么很多企业拥有优秀的产品、强大的团队，确定了战略，最终却没有产生真正的经济成果？又该如何提升转换率？
对此，徐廉政认为这要从顾客端往前推。
首先，要重新审视整个战略有没有“竞争导向”。很多企业往往是从内定战略，企业家对战略的理解往往也是以营收代战略，以设定的财务目标代替了战略目标，整天盯着营收增长，而没有盯着顾客为什么认同你的价值。只有顾客认同你这个价值并愿意掏钱，才能让机会变为现实。真正的战略是要在顾客心中占据一个独特的价值。
其次，制定的战略只获得了内部的认同，没有形成一个系统对外激发顾客需求的体系。比如，当企业没有形成一个统一的价值点去传达给顾客时，那么，企业的产品、渠道、客服、传播等一些认知触点便无法形成让顾客认同你价值的合力。
再次，企业内部各运营板块也没有形成统一的价值认知——高层对战略理解不透彻、中层则五花八门地理解战略、执行层则无所适从，从上到下没有形成统一的指向顾客能接受并认可的价值的价值观，各部门之间没有形成合力，甚至还产生隔阂、排斥、相互否定等现象，无法构建出统一的战力。
谢伟山强调，战略落地往往涉及企业运营的重大调整，企业家的取舍观、高管的面子观、执行团队的利益观，这些因素都能影响战略能否高效落地。谢伟山分享了让战略高效落地从而提升转换率的三大关键：
第一，换“脑”，打破思维惯性和路径依赖，统一企业上下思想。战略落地需要将思维转换为竞争导向和外部思维，一切以顾客为导向，而不是以惯有的内部为出发点。只有当团队的信念发生了改变，企业才能形成拥抱变化，形成迎难而上的氛围，不折不扣的落地战略。竞争战略则是一门能帮助企业从上到下、从内到外去掌握外部视角的新知识，越早掌握越有助于战略产生外部成果。
第二，换“手”，调整原有的经营策略和方法。过程中，企业的组织结构也可能要重新设置，员工的技能结构也要更新换代。并且要关注到顾客的认知触点，特别是产品、终端、客服、传播等触点要与战略所指的品牌的独特价值保持一致。
第三，换“脚”，更新工作节奏提升各项效率。也就是说，团队的工作状态不能再按部就班，就好比我们将自己的车从普通汽车更换为赛车，也拿到了赛车证，那就要开始熟悉赛车的速度。特别是企业家及高管层要深入“一线”这个离顾客最接近的地方，企业家的作战地点在一线而不是在办公室。
除了寻找企业的潜力、让现在的企业有效运转外，创新创造企业的未来也是企业经营的三大任务之一。近年来，创新创造成为热门话题，不少企业力求通过不断创新走在浪潮之巅。那么，为什么有的“创新”带来的仅仅是海面上的一朵浪花，抑或只是茶杯里的风浪，而有的创新则成为一股潜流能掀起一场“商业革命”？企业在创新创造的过程中有哪些值得注意的事项？
姚荣君在访谈中对此发表了他的观点。首先要搞清楚“什么才是真正的创新”，创新就是改变资源的产出方式，让所投入的资源更有效形成顾客购买力。很多企业家比以前更加勤奋努力，付出更多的时间，产品比以前好了、渠道也广了、团队也强大了，甚至资本也融得更多了，可为何顾客还是没有选择自己的产品？为何利润薄得像刀片？到底如何让创新为客户创造出新的价值，进而让创新创造出未来？
姚荣君认为，企业需要厘清这两大前提：
第一，企业的创新必须在经济上存在有效性。企业的目的是创造顾客，因此企业的创新必须指向是否能创造顾客，是否能创建出一种新的购买力。企业创新的技术，或者生产的产品和服务应能够形成顾客对某个品类需求的广普选择。比如，麦当劳并没有发明新的东西，在它做汉堡前，美国餐厅早就有了相同的产品，但麦当劳重新注重顾客的价值，将产品标准化，设计整个制作流程和工具，培训人员，进而大幅提高了资源的产出，开创了新市场和新顾客群，引领了人们用餐方式的改变。如此将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域，这样，麦当劳就创造出了一种新的满足、新的消费需求，这就是创新。
第二，创新存在于企业之外而非企业之内。企业常常陷入一种内部思维，强调自己的技术创新、产品创新，而缺少了顾客视角。企业创新必须是用需求术语（顾客认为的独一无二的价值）来谱写，而不是以供给术语（我研发了新产品、申请了多少项专利等）来理解。很多时候，企业认为某个产品所具有的最重要的特点却无法形成顾客的购买力，比如一家锁具生厂商认为自己拥有上百项专利就代表了自己的锁很“安全”，但顾客无法理解专利与安全的关系，他们认为重要的却是“更多家庭都装了这个品牌的锁”或者“十个知名开发商有7个都装这个品牌”，如此，顾客方才认为这个锁是时下流行的产品，是安全的。否则，尽管这种产品企业很可能要付出各种艰苦努力并付出巨大代价，但顾客丝毫不会为之感动，他唯一想问的是“它能为我做来什么？”。
产品和技术只是让创新发挥作用的手段，企业需要跳出产品和技术的框框，到外部去创新。那么，外部在哪里？外部在顾客的心智之中。某项创新要能赢得市场，不是因为企业内部认为有多么新颖的、技术含量高的创新，而是因为顾客认为你有与众不同的新价值并为之买单。
创新不仅是企业可持续发展的手段，更是企业家精神的一种实践——创造出“企业家”一词的法国经济学家萨伊认为，真正的企业家能够把资源从生产力较低的领域转移到生产力较高的领域。这意味着企业家的一个核心价值就是创新，企业的发展过程就是一个创新实践的过程。这种有目的、有组织的系统创新才是企业家精神的本质。诸多掀起商业革命的创新往往都体现着这样的企业家精神。
那么，如何确保这种系统的创新更有效？姚荣君分享了让创新更有效的三个必要条件：
第一，竞争差异化——要基于对手创建出差异化价值；竞争是在顾客的心智中进行，因为最终是顾客在进行选择，所以这个竞争的差异化是顾客认知的差异化，比如地域优势、不同的价格、专家、销量领先等都是可以形成认知差异化的。
第二，认知常识化——企业要基于常识进行认知重组，所以创新首要考虑的是运用已有的认知，或者重组已有的关联认知，“一方水土养一方人”，飞鹤奶粉就是通过这个常识，将自己的好奶粉印刻进入顾客的心智中，形成“更适合”的认知！创新是成功地发现和提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，它可以把已经存在的因素转化为一个全新的、更有效的有机整体。
第三，运营擅长化——在具备以上两个条件下，企业还要遵循这个领域必须是企业熟悉的、擅长的，俗话说就是“做熟不做生”。今天竞争已经是凶险异常，企业进入众多行业的门槛都已经比较高，意味着需要投入大量资源来参与到新的竞争之中，通常来说，在熟悉领域的创新成功的概率会更高。
外部市场环境瞬息万变，那么，企业又该如何把握好“变”与“不变”的度？
徐廉政认为要围绕恒定不变的顾客价值采用变化的战术。企业经营再从“提出价值——传递价值——顾客体验——产生购买——形成口碑”的过程中，“顾客价值”是不变的，但是围绕创建该顾客价值的各个环节的具体动作是需要根据渠道、时机的不同适时调整。
姚荣君则在访谈中分享道，当以下四大因素发生重大变化时应当及时调整战略——第一种情况，当竞争格局发生变化时，比如电商的兴起打破了传统渠道的时空限制，颠覆了传统的线下零售行业，那么身处线下零售行业的企业就应该思考如何应对电商挑战；第二种情况是当顾客对你提供的产品或服务所属的品类的认知发生重大变化时，一定要重视；第三种情况则是企业运营发生重大变化，比如滴滴曾被消费者认知为出租车打车App，但后来开始提供专车、快车、代驾、租车等服务，故从“滴滴打车”更名为“滴滴出行”；第四种情况，就是留意产生重大趋势甚至被称为“变革”的因素，比如，人口的老龄化、人口出生率下降等带来的机会与挑战。
此外，经营过程中企业家还要避免增长的陷阱（或扛不住压力或抵不住诱惑而陷入肥胖式增长）、为变化而变化的陷阱（比如新官上任三把火）和跟风的陷阱等。
多年来，在谢伟山、徐廉政、姚荣君的带领下，君智咨询成功助力包含飞鹤、波司登、雅迪等9家行业龙头在内的十余家企业从激烈的竞争中实现增长。
面临挑战，我们需要转换思路，保持开放的学习态度。竞争战略这门知识不能拉长人的手臂，但它可以把人放在别人的肩上从而扩大活动范围。
面对崭新的2019，三位竞争战略专家寄语企业家：
期待更多企业家熟练掌握竞争战略这门新知识，以提高战略效率，赢得市场竞争。如此，方能改变企业资源的产出方式，创造更大的社会价值，赢得市场尊重。
我们相信，背靠中国这样的巨大内需市场，我们中国的企业家完全有自信、有方法来实现企业的最大化价值，创造出一个百花齐放、百家争鸣的商业环境。
采访对象 | 姚荣君 君智集团总裁、撬动大学创始人
采访撰文 | 郭为中 界面新闻高级副总裁
视频加载中...
最早知道君智，大约是一年多前。
应该是个冬天。
在微信群里看到有人在转发一篇波司登羽绒服的文章，说一个老品牌如何聚焦、如何焕然一新、甚至变成国潮品牌王者回归的经历，说到背后的推手是一家叫君智的战略咨询公司。
所以隐约记住了它。
直到几个月前。
有两个企业家说，去过君智的战略课堂，反映收获不错。
7月份，我也有幸去听了撬动大学的三天两晚的课程。
课程确实令人耳目一新和赞叹。它和别的商学院最大的不同是，所讲的案例，是君智做的。“我们所说的，都是我们君智所做的。不是我们做的，我们也不会说”，撬动大学的讲师说。
而且讲的都是我们耳熟能详、新近的中国企业和品牌成长故事，现场气氛特别热烈。学员都是企业家和他们的团队高管，目力所及，每个人都在仔细地记笔记，似乎每个人都觉得，听到的都可以马上拿回公司去实践。
案例有波司登、飞鹤奶粉、雅迪电动车、竹叶青峨眉高山绿茶、小仙炖鲜炖燕窝等等，一个接着一个。
“你们不怕别人抄袭吗？别的咨询公司都会把做过的案例当成机密。”
“每一个企业都是不一样的，企业家也是不一样的。我们即使接到新的企业咨询业务，也会从源头开始，从企业内外部重新梳理”。君智集团总裁、撬动大学创始人姚荣君说，“但是，我们也希望，通过撬动大学的分享，让更多的企业家能够获得新的见识，如果他们能够把这些运用到企业中，我们也很高兴。因为毕竟我们做咨询，投入的人力、时间，是远远不能够服务太多的企业的。而且我们做咨询，是从战略开始做，然后和企业一起实施和执行，我们的资源是有限的。”
听君智的案例和思考，总是抽丝剥笋、层层推理、步步演进，有很强的逻辑感，非常理性，有西方逻辑思辨的印记，同时，它又是中国式的，融合了中国人的智慧、经验和对人性的洞察。
比如，在做飞鹤奶粉时，从西方式的产品分析、竞争、定位等出发思考，最后从中国式的经验“一方水土养一方人”入手，得出“更适合中国宝宝体质的奶粉”，再做结合本土的落地实施，最终协助飞鹤这几年实现高速发展。
波司登集团董事局主席兼总裁高德康说，君智人低调务实，极具战略高度、服务深度。
良品铺子董事长杨红春说，君智有三个特征是我非常佩服的：第一，追求真理；第二，拿结果说话；第三，他们是一支疯狂学习的队伍。
“事实上，我们要做到的是，中国企业的事业伙伴。我们不仅出思想、出战略，而且协助企业一起实施、甚至投资企业，最终和企业一起成长。”姚荣君说。
所以，标题本来想叫“军师”，改成了“中国战略咨询领衔者”。
郭为中：是否可以谈谈您的专业范畴，什么契机让您从事咨询领域？
姚荣君：我是浙江人，从小很受环境的熏陶，要努力，要勤奋。所以，我早期毕业了就远离家乡创业求学，实际上我后来慢慢地做到了企业的高管位置。
但是作为一名企业高管的话，我时常在想，到底怎样做才能真正地做到“效率”，怎么样才能真正提升每个人生产能力。这让我在管理当中感到了很大的困惑，比如跟部门主管开会，他们汇报工作的时候，我认为他们已经穷尽了自己的知识和能力，但还是成效不足。所以我也不得其法，到底企业应该怎么做才是最高效的方式？
有一次遇到一个长者，推荐我学定位理论。企业的结果跟企业的外部有关系，这个让我很心动，我迅速围绕这个进行研究，并且找到当时中国机构投身到这份事业。
企业必须把顾客认为的差异化变成运营输出的差异化标准，以此指引企业的运营。
郭为中：君智融会贯通了迈克尔·波特的竞争战略理论、德鲁克的管理理论、科特勒营销理论等，定位理论也是其中一部分，当然也有中国传统理论和智慧。现在君智则有一套独特的“竞争战略”，这套竞争战略是如何形成的？
姚荣君：德鲁克曾说企业是现代经济的器官，我们需要整合不同的知识来理解企业。因此，我们发现“定位理论”首先用于企业外部以寻找竞争优势，这与原本管理理论的应用息息相关。
管理理论催生了组织的效率，这一点日本以前做得非常好。但迈克尔·波特写了一本书《日本还有竞争力吗？》，这本书提到，日本很多经营主体都走向同质化，这对企业的竞争力而言则是削弱的。
如今，生产能力非常庞大，消费者的选择难度无疑是增加的。因此我们的“竞争战略”首先就是要解决消费者“选择难”的问题。消费者并不是专家，他们往往通过品牌价值进行判断。所以企业就必须要做到产品差异化，例如销量第一让消费者有心理安全感。因此，差异化是一个重要的竞争要素。
我们把竞争要素引进来，运用“竞争战略”帮助客户解决“客户选择的难题”。同时，把“差异化”真正赋能到企业的运营中，例如产品价格、渠道、促销，并指向核心竞争优势，保持企业与顾客认知一致的协同性，进而增加消费。简而言之便是我所听到、看到、体验到的都是一致的。
郭为中：君智成立了5年的时间，这套方法论是初期就已经选择的还是实践中总结出来的？
姚荣君：从学习到实践，再从实践到学习，顺着认知慢慢磨练从而感知所有。
作为咨询公司来说，我们其实转型比较大。有些咨询公司只产生咨询报告，而我们必须协同企业，真正把思维落地，与企业、市场、一线相伴左右。我们服务客户必须要产品部、设计部、渠道建设部、传播部等全部衔接起来，与战略关联并且保持一致。
郭为中：君智5年帮助许多企业实现战略重塑、突破百亿营收规模，例如波司登、中国飞鹤。能否为我们分享一下这5年来的成功案例？
姚荣君：君智服务的企业，每个故事都很有神奇性。事实上，我们要用正确的知识拟定正确的战略就不能仅靠勇气。应该说勇气、责任心是标配，更重要的是价值壁垒（独特的价值）。我们认为，现在的价值护城河需要从企业中脱离，真正的差异化并不在企业内部，而是在顾客关口。
我可以分享一下中国飞鹤的案例。
中国飞鹤一直以来品质都非常优异，并且整体供应链都是领先的。所以，它自然而然，企业称自己为“一贯好奶粉”，就是一直都是一罐好奶粉，这对企业自身来说是非常吻合的。但是放到市场上，消费者怎么看？当时似乎并不买单。所以，我们要重新回到顾客那里去找到起锚点，找到顾客认为的差异化在哪里。
君智接手项目后，走访市场一线得到了灵感，“一线有神灵”。我们走终端发现有一个导购很机灵，销售业绩很好，我们问他怎么做到的？他说“一方水土养一方人”，中国人体质跟西方不一样。于是，通过认知常识的调动，我们将其转化为更为耳熟能详的语言“更适合中国宝宝体质的奶粉”， 迅速把顾客“策反”过来了。
短短几年时间中国飞鹤便从行业第七一跃成为行业第一。更值得一提的是中国飞鹤市场第一的战绩是通过一个正确的战略实现的，而不是靠打折、促销。
由此可见，一旦被顾客选择，那么企业（产品）一定有独特的价值。同时，一旦顾客需求被激活，企业创造顾客，就能够整改更好的产业链。
郭为中：君智跟客户磨合初期必须与企业家密切沟通，你们对于企业的评价标准是什么？如何界定这是值得信任与可合作的企业？您是如何理解企业家精神？
姚荣君：一个企业家如果没有激情、理性、追求、社会责任就不会找到君智。但凡找到君智，那他（她）一定不满足于现状，只是现阶段还不太清楚下一步如何走。此时，我们就更偏向于提出“企业家精神”——即在顾客产生某个需求的时候，企业家是否愿意站出来去承载这个需求（即“初心”）。
郭为中：是什么契机让您创办了撬动大学？初衷又是什么？
姚荣君：我一直非常喜欢教育事业。我认为应该把我们现在所发现的真知同步、真实地显学化。
咨询专业的工作很难靠人工智能替代，必须依赖专业人士进行捕捉、雕刻并服务于企业。中国何其之大，若能够找到中国企业的突破方法，我们便希望可以通过课堂的方式传播到更大的半径范围，让更多的人真切地感受到，甚至去生活中检验。办校的好处就是可以让企业少走弯路。
当企业没有一定的知识，就不能解决差异化，最终走向同质化——顾客无法判断产品之间的区别，而只靠价格区分进而引发价格战。
法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊曾说，企业家能将经济资源从生产力低的地方转移到生产力高、产出多的地方。因此，没有正确的战略引导，便留不住人才、资源、渠道，甚至跑到竞争对手一方。对于企业家而言，仅有雄心壮志却没有正确的策略知识，便产生了知识断层。
所以，我们用撬动大学的方式，把我们所做的告诉大家，帮助大家在现在的商业环境中生存下来。知识是没有国界、界限的，也正因为知识的普及、显学化才能避免产品的同质化，这是一个共赢的方式。
郭为中：您怎么看待君智和撬动大学的未来？一个是以客户为导向、一个是以教育为导向，未来两者是否有所侧重？
姚荣君：其实是一个整体。
撬动大学所有的案例都来自于君智，君智所有项目达成后便是成功案例，这其中能够提炼非常有效的心得体会及方法，再把精华放到大学中分享，这是赋能。未来的变化应该说不能光由我们来说，而是激发另外两批人来分享。
第一批就是我们服务的企业家以及他的高管团队。最近，我们服务的某品牌在课堂上分享了自己的心得体会，即品牌才是流量的护城河，引发了课堂所有企业家的共鸣。因此，我们更希望我们服务的企业，例如波司登、飞鹤来开放地分享。开放引发开放，未来我们希望从实践中导引知识，但我们也仅选择我们专业领域里梳理过的战略创新进行导引。
第二批人则是我们所反哺回去的各大商学院、大学。以往高校或者EMBA、MBA课堂案例，他们所引用的很多案例源自西方国家。虽然人力资源、供应链领域有比较多的中国案例，但是战略领域则鲜有中国案例。因此，我们这两年就把实践的中国战略案例输送到商学院，并且与教授们一直保持沟通交流。现在教授们授课也能够用到最新的中国案例，学生们就更加理解企业与商业。
郭为中：从事业愿景来说，五年或者十年后，你们希望君智客户数量扩大还是撬动大学学生数量扩大？
姚荣君：两者都重要。
一个商业组织的利润是差异化的结果，也是应对未来竞争的成本。德鲁克曾说即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的盈利能力。在这个逻辑中，第二层更核心的价值便是赋能、显学化，越付出收益越大。我们服务的企业汇聚起来形成数量庞大的集体，产生共同人才、资本、传播等需求，从而形成平台资源，拥有正确的战略话主导思维。企业的资源半径变放大了，君智从战略顾问变成了事业伙伴，对企业的生发、初心、市场变化了如指掌，从而调校动态的战略。
在这个庞大的平台中，我们会挑选优中之优的成功标杆。我们对拔尖的标杆会用咨询的方式去赋能。与此同时，君智如何与企业一体化？那便是成为企业的股东，我们可能会以投资的方式真正的参与企业经营。当我们对于运营有更多的把控，效率就会更高。这样的绑定便能够产生成功之后的品牌溢价。
郭为中：中国现在历史阶段，您认为君智能成长为一家伟大的咨询公司吗？
姚荣君：我很乐观。中国改革开放到现在发展非常鲜明——产品时代、互联网流量时代、品牌时代。从中不难看出，各行各业鲜有一个响当当的品牌，而是呈现分散化，甚至无数企业瓜分同一个领域。这是因为顾客已经存在，但是对品牌的价值、顾客选择的方式还没有被唤醒，企业的觉知度尚未完全复苏。
撬动大学的创办、君智案例的输出对企业起到了一定的唤醒功能。我认为是时代的催生，今年虽然疫情来袭，但消费者的消费需求并没有减少，只是方式发生了变化。不仅仅是线下线上的转变，更多的是向品牌集中，品牌消费一定会成为主流。君智的工作则是创造品牌，因此君智所处的赛道非常乐观。
