观看足球比赛的常识——淘汰赛的点球大战

世界杯足球赛小组正在进行。在小组赛结束后，出线的16支球队将进入残酷的淘汰赛，每场比赛都是一场定胜负，如果90分钟常规时间战成平局，比赛双方需要打30分钟加时（上下半场各15分钟），如果还是平局，则进入残酷的点球大战。

点球大战的规则是比赛双方采用交替罚球的方式，共罚球五轮，五轮结束后通过计算罚球结果，进球多者为胜。如果五轮后还是平局，则采取“突然死亡法”，即如果出现一方罚进而另一方未罚进的情况，则罚进一方获胜。

淘汰员工，用什么样的方法？减员到底减谁？重点优化三类人

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上一章我们特别讲到淘汰，我觉得企业一定要优化，或者淘汰一些人员，重点优化三类人。

我列了一个高价低值类，拿着高的工资，但是创造低价值的员工，还有低价低值类，拿着低工资，但是价值也很低，如果这样的岗位不需要设也可能会被淘汰。第三就是职能重叠类，很多企业会设置重叠的职能，我上次到一家企业就发现这个问题比较突出，他有一个企划部下面有美工，有一些设计人员，但是每一个单元都设立了这么一些部门和人员，我就跟他们讲，我们有可能把他们整合起来优化人员。

比如我额A部门设了企划部，下面有广告、策划、设计、美工，这些人员如果用PPV产值量化，我们就解决了很多问题，他们多劳多得，为A部门干也行，b部门干也行，我们用一个更好薪酬和激励机制来盘活他们。

同时我也提出三个概念

三高员工，三高就是职位高、薪酬高、重叠率高，这个会优先考虑优化。

三差员工，三差就是业绩差、能力差、意愿差的员工。

高低员工，就是职能高度重叠，同时工作负荷又比较低，负荷低是什么概念？就是很轻松，然后工作价值不高，我认为这三类员工要优先的淘汰。

那么淘汰员工，用什么样的路劲？

我提出了4个砍，第一砍预算，砍预算是最快，而且最直接，最能够量化的，比如我们的工资费用率，去年是22.53%，今年定位在22.13%，那么我们就下降0.4%个点，0.4个百分点下降，这就是我们要砍人力成本当中的浪费，关键性的一个信号，我们要养成用经济手段来解决淘汰的问题。

第二砍组织，很多企业之所以人力成本高起，跟组织庞大是有直接关系的，因为组织一庞大，人员就一定容易产生臃肿，毫无疑问横向的就是砍组织，纵向就是砍层级，纵向砍层级我们叫扁平化，横向砍组织，我们就是瘦身，把部门砍得越多，你人员就被淘汰出来了。

比如你有两个部门A和B两个部门，如果你要去跟A部门和B部门两个经理说，你们部门人多了，我们要淘汰，两个部门经理可能都会反对，他们不一定认可，那怎么办？把他们俩合并为一个部门，这个时候很多问题都能迎刃而解。

第三砍高管，为什么要砍高管，两个原因，一是收入很高，二是砍掉高管之后，我们对应的会砍掉跟高管相关的人力成本，因为有些高管的下面可能会带助理，或者部门经理等等，还有很多高管你不砍掉他，你要砍他下面的部门或者是岗位的时候，高管是会出来阻碍的，既然高管出来阻碍，那我不如先把高管砍掉，让我的整个的淘汰计划顺利的执行。

第四砍岗位，之前说的三高三差，这些岗位都要砍掉。

一个企业做好淘汰，一定要两手硬，行政手段和经济手段要同步，行政手段更多的会偏向于行政指令性的做法，还有一刀切的操作，行政手段肯定要公司有一个规则，减少多少的成本和费用，肯定会有行政性的指令出台，但是不能只有一个手段，因为一个手段，有可能就会砍掉优秀的员工。

第2个精兵法。

精兵法跟淘汰法有点像，但是为什么我把它做成两个方法，因为像是很像都有淘汰的概念，但是精兵的取向跟淘汰不一样，淘汰基本上取向是减少人手裁员，我们也可以认为他是一个负向，但是精兵他是正向。

一个企业的人手不在于多而在于精，我们叫精兵强将，很多中小企业，没有很多的岗位，我们也不希望养太多的人手，但是如果不是精兵强将，那么企业就没有办法创造最大的价值。

我们说选对人管理就成功了一半，这句话其实也是来自于杰克韦尔奇，他告诉我们选对人对企业有多么的重要，选对人的价值是无与伦比的，一个员工能力不到位，他有意愿也还有点困难，当然就说能力欠缺，问题不大，怕能力不匹配才是最大的问题。

为什么选对人管理成功一半？因为你选对了人，这个人有能力或者有匹配的潜能都可以，最怕他又没有能力又没有匹配的潜能，这种人用到这个岗位，一定会给你带来培训成本和人效的浪费，包括资源的损失，所以我们认为人才的经营无非就是做对两件事情选对人和做对机制。

一个员工要创造好的价值，好的结果=能力X意愿X统一的思维方式，选对人就是能力和潜能匹配的人，意愿就是激励机制要做好，让员工愿意干，让员工想干，为自己干。

我们其实有一套人才系统，就是教大家如何选人，一定要选对人事半功倍。

精兵策略第一是砍，第二是合，第三是变，因为我们要把员工变成精兵，首先砍掉不适合的人，然后把相对适合的人把激励起来，让他们变成我们未来的精英之才。

这个时候，跟我们整个的机制有巨大的关系，如果机制不到位，一个员工有潜能，但是没有干出来，没有意愿去干，很大程度都是激励机制，没有把员工的潜力挖掘出来。

在企业员工为什么普遍的缺乏积极性？

如果你的员工拿着固定工资，他的积极性一定是受挫，如果员工加工资一定要等到年底，这一年下来他的工作状态一定不会特别高，如果我们给员工加薪的幅度小，甚至不怎么加工资，那么你想想他怎么可能有激情，如果一年到头都没有激励，就是死工资，然后朝九晚五的工作，你让一个员工怎么像老板一样去奋斗。

一个员工想获得晋升也好，发展也好，也没有太多的机会，员工怎么可能愿意在平台跟着企业一起成长？一个员工得到好处也好，激励也好，家庭也好，都是靠领导给它一个主观的评价，那么这个员工的眼里只有领导，他只会唯领导是尊，只会拍领导的马屁，擦领导的鞋。

企业必然要考虑在现在这种环境之下，我们必然要考虑减员增效和加薪，很多企业天天在喊，但是要想做到，就要思考，减员到底减谁？凭什么减。增效，员工凭什么帮你增效加薪，采用何种方式加？如果采用固定加薪的方式，你能确保整个机制能运行起来吗？

有的企业把员工减下来，给他加了固定的工资，到了下一个经营周期的时候，很多人又说太忙了，忙不过来，又把员工加回来，这种情况是因为从机制到文化都是不到位，所以我觉得用对激励机制很重要。

所以宏成咨询研究了PPV的量化薪酬模式，针对执行层的薪酬，它通过岗位的优化，一专多能，复合型岗位设计，让员工多劳多得，从而充分调动员工的热情和活力，以共赢共好为方向，让员工通过更多的投入和努力，从而担负更多的工作，让企业减少人员人手的配置，也让员工获得更好的收入，而企业通过最低的成本来创造最好的收益。

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