“这是他们最远的一趟旅行，初来温州我们坐了两个多小时的飞机。”在温州市特殊教育学校里4位来自四川南充市南部县的残障学生和他们的手语老师正一起参加由温州市教育局、温州市残疾人联合会、温州市慈善总会主办，温州市特殊教育学校、温州市益起行志愿者协会承办的第四届温州市残健融合夏令营。
（图说：夏令营开营仪式）
拿起画笔，来自永嘉县桥下镇第一小学的陈愉槟正在上绘画课，坐在她旁边的是来自南充市南部县特殊教育学校的王荧砚。初来温州王荧砚还是感觉有些陌生，第一天天还没亮她和几个小伙伴就守着辅导老师杜萧艳。为了让孩子们能够互相了解，开营当天志愿者们就为大家举行了破冰仪式和团建活动。“刚开始的时候我也不知道怎么交流，后来通过破冰和团建活动，慢慢地我开始用手简单地笔划或者写字和她沟通。”陈愉槟在和王荧砚接触一天以后慢慢地开始适应和她一起的生活。
结对小伙伴手拉手 摄影 金卓帆
（图说：伙伴们一同上课）
这个夏天在温州市特殊教育学校残健融合夏令营已经走进了第四年。和往年不同的是，今年的夏令营里的残障学生来自全省几个特殊教育学校还有四川南充市南部县特殊教育学校的孩子们。“今年举办残健融合夏令营的消息一经发布第一天就有80多名学生报名参加，远远超过了我们的预期。”温州市特殊教育学校副校长苌敏说。经过层层筛选最后75名残障学生牵手了75名普通学校优秀学生。
攀岩、轮滑、皮划艇，做风筝、刻细纹刻纸、玩烘焙……温州益起行志愿者协会集温州几十家户外运动协会、200余家爱心单位及社会团体为夏令营里的孩子们私人定制了课程表。“今年我们的课程更加丰富了，形式也更加多样，甚至还安排了有趣的游戏环节。”志愿者们为孩子们设计了午间和晚间的自由游戏时间，通过动静结合的课程互动，志愿者们为每一个二人小团队制作计分表，相互促进，互相帮助，让残障孩子和普通学校的优秀学生走得更近。
（图说：丰富的课程设置）
参加了四年夏令营，温州益起行公益志愿者协会理事叶正茂感受颇深：“有时候我们意想不到，攀岩登顶的第一人会是特校的孩子，碰到困难特别能扛的也是特校的孩子。”夏令营开始的第二天叶正茂的朋友圈里就遍布了聋哑孩子们起大早悄无声息的帮忙收拾前一天操场观看露天电影留下来的帐篷。甚至今年的夏令营里还有参加过第一届残健融合夏令营的特校学生杨鹏，已经毕业的他现在变成了志愿者，用相机帮助大家记录融合成长的精彩瞬间。
孩子们一大早悄无声息地收拾帐篷
有融合才能互相学习，一起成长，不仅是特殊教育的残障学生们受益匪浅，残健融合夏令营的举办帮助更多普通孩子体验他们的残疾人朋友身上的自强不息、永不言弃的精神，也学到了更多独立的生活能力。
据了解，残健融合夏令营是今年温州市残联对口支援四川阿坝州、南充市残疾人脱贫攻坚工作的项目之一，上半年共落实残疾人扶贫协作项目11个，投入资金210万元；动员社会各界捐款、捐物和其它帮扶300万元，举办残疾人技能培训班4期培训97人。
导语:
企业定了战略，却发现在日常事务中，目标遥遥无期，战略难在执行。
员工陷入每天的日常事务中，找不到工作的价值，丧失工作热情。
就像希腊神话中的西西弗斯受宙斯惩罚要把巨石推到山顶,但是每次快到山顶巨石就掉下来，所以他每天需要周而复始的重复。
企业和员工想要摆脱西西弗斯一样周而复始的命运，如何突围和破局？
企业的管理者一定要 有 带团队打赢一场比赛的布局，而本文将介绍如何应用4原则打赢这场比赛。
大森是一家连锁超市的经理，面对领导交给的店内营业指标他觉得自己很有无力感，每天到店盘点店内的一切日常，他觉得工作周而复始，自己就像那个西西弗斯。每天默默无闻，做着这些重复工作，不知道自己的价值是什么，工作的意义是什么，每天一身疲惫的回家，有开始怀疑人生的感觉。
大森面临的问题是企业目标的实现与员工个人价值实现的问题。
企业的目标与员工的价值企业的战略目标是一个企业希望在某方面某段时间达到的某个量化结果。领导的目标就是要达成的数据，关注的也是每个时段各种数据的达成，而目标的来源要么是有些依据，要么是拍脑门，要么是有重要目标，要么是目标众多。
领导的战略目标是“做什么”的问题，一声令下，高瞻远瞩中，指点江山。
员工的执行问题是“怎么做”的问题，一声长叹，日常事务中，涛声依旧。
因为最终那些目标只是口号，员工不知道怎么去执行那个目标，也无法看到自己在这个目标实现中有怎样的价值。
实际工作中，好多员工也是要么当一天和尚撞一天钟，要么努力忙着每天的日常工作，不管怎样，都是找不到工作的意义和价值感。
苏格拉底说，不懂得工作真义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。
之前读过史蒂芬.柯维的《高效能人士的七个习惯》一书，作为获得过《华尔街日报》畅销书商业类榜单第1名的史蒂芬.柯维博士，他推荐的《高效能人士的执行4原则》一书中，包含的执行4原则，是世界500强企业推崇的执行法则，这也是著名管理咨询机构富兰克林柯维公司历时15年，经过141个国家检验的经典培训产品。
《高效能人士的执行4原则》教给企业冲破日常事务干扰，执行重要战略目标，并让员工找到工作的意义的方法。
4原则包括：聚焦最重要目标、关注引领性目标、坚持激励性计分表和建立规律问责制。如果说企业实现目标是带领员工打一场比赛，那么这4原则就是比赛的标配。
好多企业目标实现不了，是因为目标太多，眉毛胡子一把抓，比赛必须有一个终点目标。
麻省理工大学神经学教授厄尔.米勒研究说明，专注两件事情超出大脑处理能力，特别是两件相似的事情，两件事情都想得到大脑某些部位的关注，结果反而效率低下。
聚焦重要目标就是集中精力在日常事务之外最值得去完成的事情。
史蒂夫.乔布斯说，当你决定了什么事情对你来说是最优先时，你必须有勇气，愉快地、带着微笑地、不需要辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。
这里面提到一个是对太多的好点子说“不”，再有不要想着试图改进每一项日常事务，我们没那么多精力，所以聚焦的关键就在于此。
所以，史蒂夫.乔布斯说：“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪”。
关注引领性目标关注引领性指标，这里有两个概念，一个是滞后性指标，一个是引领性指标。滞后性指标是指重要目标的跟踪性指标，比如销售收入多少，客户满意度是多少，当这些结果出现时候比赛已经结束了，说什么都是马后炮了。引领性指标则不同，是能在结果出现之前能对结果达成有重要作用的行为指标，而我们大部分企业领导犯的错误就是盯着滞后性指标而忽视了引领性指标。
滞后性指标告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。
管理学大师爱德华兹.戴明说“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像仅靠后视镜开车一样难以成功”。
面对滞后性指标你可能惊喜，也可能无能为力，但是关注引领性指标并持续去做好的时候，你就能预期到自己会有什么样的滞后性指标，这一切都在你的掌控中。这个引领性指标就像杠杆一样，是日常事物中决定80%结果的20%行为。
在坚持引领性指标的基础上，清晰简单的计分表是一个关于调动积极性投入比赛的原则。
计分表是将引领性指标和滞后性指标转换为看得见的量化成绩。
就像体育赛场，不计分的比赛对于选手和观众都是比较晕的，无法调动起来积极性，无法提升士气。一个简单的，可见的，展示了引领性指标和滞后性指标的，能一眼看到胜负的计分表会激励团队奋进。
建立规律问责制定期有规律的开会问责，让重要目标得到强化，让员工总结自己围绕重要目标的引领性指标开展的如何，下一步计划如何。
最重要目标会议就是保持每个人为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务干扰，达到重要目标。
每周同一天同一时间召开的重要目标会议，一定不要把日常事务带入会议中，保持高度聚焦。会议上汇报上周完成计划情况，回顾计分表，做下一周计划安排。
帕特里尼.兰西奥尼在《痛苦工作的三个特征》一书指出个人在工作中士气低下的三个原因：因为领导看不到而默默无闻、自己也觉得自己无关紧要、自己在里面做了多少贡献缺少衡量标准。
重要目标会议，每个员工参与其中，每周都会被关注到，不再默默无闻。每个员工都会看到自己一周的计划执行怎样推动引领性指标，进而推动重要目标。他不再无关紧要，计分表清晰衡量他们做了多少，不再缺少标准
而和团队一起打赢一场比赛，来自同事之间的问责，比老板的问责，更能激发热情。
每个人都渴望取得成功，得到认可，得到尊重，找到价值感，而4原则正是如此，它给到一场看起来能赢的比赛，让团队为胜利而战。
a.考虑充分并按照影响力排序选出最重要的目标。
团队要集思广益的收集各种好的围绕重要目标的点子，而这个过程最好是团队负责人和团队成员一起参与其中，要假设在现有情况不变的基础上，哪些方面的表现提升会对整体目标实现产生影响，哪些方面可以发挥杠杆作用，哪些方面亟待改进。找到聚焦目标不是问“什么最重要”，而是问“保持现状基础上，改进哪一方面会带来最大收益”。这个可以是日常事务之内的也可以是日常事务之外的。
b.测试这些目标。
团队目标的选择一定和组织整体目标一致，是可用计分衡量做的如何，团队一定要对这个目标实现拥有80%以上控制权，而不是过分依赖其他团队，一定是整个团队一起完成这场比赛，而不是一个领导来控制这场比赛。
这个重要目标一般可以表述为如，“在本年内，将错误率从10%降低到4%”。这样的目标表述的特点是，有动词“降低”有滞后性指标4%，有期限“本年内”，比较简洁，聚焦“做什么”而非“怎么做”，是“跳一跳，够得着”的目标，具有可行性。
引领性指标分为两种，阶段成果指标和具有杠杆作用的行为指标。比如某集团，每周达到97%的安全系数就是阶段成果指标，而确保95%以上员工都正确的戴了安全帽就是重要行为指标，这样看来行为指标下产生阶段性成果指标。
那么引领性指标的产生同样和重要目标的产生一样，需要考虑充分，需要按照影响力排序，需要测试出最好的指标，最终定义出引领性指标。
这里测试出是不是最好的引领性指标这一步，需要考虑这个指标对重要目标实现是不是具有预见性，是否具有可控性，这个指标最好是长期的，让团队形成良好行为习惯和团队文化，持续精进。这个指标也需要是团队的比赛，可以衡量记分，也值得去衡量，不会投入超过指标本身价值或有严重后果。
最后定义引领性指标。这个引领性目标要可以跟踪个人和团队的表现，要一周或每天跟踪记分表，要有数量的标准，考虑质量的标准，和重要目标一样，目标里有动词，要简洁，要写明注意事项，要具有可行性。
怎样记分计分表一定是选手型的计分表而不是教练型的计分表，因为计分表是为了激励团队去取得胜利。
首先为计分表选定主题，就相当于有了比赛名称，可以用趋势线、速度表、柱状图和现场图等。可以个性化设计，但是一定要简单，要让大家随时能够看到，一定包含滞后性指标和引领性指标，而且一眼看出输赢。建立的计分表用的各种媒介都可，一定要保持更新安排好负责粘贴和更新的人员。
知道自己成绩的人才能更好的投入到比赛中。
如何问责用于问责的最重要的目标会议包括：汇报上周计划完成情况，回顾计分表，制定下周计划。这里制定高质量的下周计划要着眼于“下一周我可以做的事情中，最能影响整个团队工作计分表指标的一两件事情是什么”。
这里面的注意事项是：避免日常事务喧宾夺主，避免会议假大空，避免两周以上重复同样的工作计划，这里还要注意接受团队成员未完成的工作计划，要对他表示理解然后重申责任，最后表示鼓励。
这里最重要会议成功的关键包括：按时召开会议，坚持会议主题，会议内容固定，杜绝日常事务，公布计分表，表彰会，共同学习，为彼此扫除障碍。
结语 :
如此4原则，每个人都知道比赛的终点在哪里，自己如何参与其中，而这些都是他主动参与制定的个人计划，他要对团队负责，而计分表的分数是实实在在的成绩，并在这基础上看到如何接近滞后性指标，最终取得胜利的。
执行的4原则，会让企业目标更好的实现，同时打造出一支有凝聚力的团队，最关键的是每个员工也会在这场比赛 张 找到工作的意义和价值，不再做迷茫的西西弗斯。
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